لماذا يعد الحصول على مكدس التكنولوجيا الخاص بك بشكل صحيح أمرًا بالغ الأهمية لعملك

بينما تتغلب الشركات على حالة عدم اليقين الاقتصادي ، يحتاج القادة إلى تمكين فرقهم من قضاء المزيد من الوقت في العمل المهم. وهذا يعني ضمان قضاء وقتهم في أكثر المبادرات إستراتيجية وتأثيرًا التي تعالج ضغوط الأعمال بسرعة وتقدم قيمة متزايدة للعملاء.

ومع ذلك ، تقضي الفرق اليوم جزءًا كبيرًا من أسبوع العمل ليس على العمل المهم بل على تكلفة تنسيق العمل: البحث عن المعلومات والتبديل بين التطبيقات وإدارة تغيير الأولويات ومتابعة حالة العمل. لا يؤثر ذلك على الإنتاجية فحسب ، بل يؤثر أيضًا على خبرة الموظف حيث يجد المزيد من العمال قدرتهم على إحداث تأثير ذي مغزى يعوقه ازدواجية العمل والوقت الضائع.

العمل عن بعد هو الجاني

يمكن إرجاع السبب إلى التحول إلى العمل عن بُعد أثناء الوباء ، والذي كان أداة ديمقراطية ضخمة لخيارات تكنولوجيا مكان العمل التي لم تكن ضرورية في السابق لمعظم الشركات. اعتمد الموظفون التطبيقات التي تناسب أساليب عملهم الشخصية ، ولكن لتلبية الاحتياجات المفاجئة للعمل الموزع ، غالبًا ما فعلوا ذلك بسرعة مع القليل من الإستراتيجية.

اليوم ، هذا يعني أن مكان العمل مليء بتطبيقات وشاشات متعددة ، مما يستنزف تركيز الموظف ويترك لهم فكرة بسيطة عن من الذي من المفترض أن يعمل على ماذا ومتى. والأهم من ذلك أنهم غير واضحين بشأن كيفية تأثير عملهم على أهداف الشركة وأهدافها.

ما الذي يمكن أن يساعد في حل هذا؟ جعل قادة الأعمال يعيدون التفكير في كيفية تصميمهم لمكدس تقني محدث ومتعمد – يركز على تجربة الموظف ونتائج الأعمال لفترة طويلة ، اعتقدت الشركات أن “المزيد أفضل” من حيث التكنولوجيا. لكن القادة بحاجة إلى إلقاء نظرة نقدية على هذا الافتراض وأن يكونوا أكثر إستراتيجية بشأن اختيار الأدوات التي لها أكبر تأثير. يجب أن تقلل التكنولوجيا من تكلفة تنسيق العمل ، لا أن تضيف إليه.

لذا ، نظرًا لأن المشكلة بدأت بوفرة التكنولوجيا الزائدة ، كيف يمكن للشركات التأكد من أنها تبني النوع الصحيح من التكنولوجيا؟

الإخلال بقاعدة الاجتماع

بدون القضاء على تكلفة التنسيق ، تخاطر الشركات بقوى عاملة أقل إنتاجية – وأقل وفاءً. يمكن للمكدس التقني المناسب لمكان العمل اليوم تغيير كل ذلك ، ليس فقط من خلال تبسيط سير العمل وتحسين العمليات ، ولكن عن طريق إزالة الحاجة إلى اجتماعات ومكالمات تستغرق وقتًا طويلاً للتحقق من حالة المهام.

في كثير من الأحيان ، يتطلب التخلص من عادات العمل الموروثة من الفرق أن تأخذ زمام المبادرة ليروا الفوائد. على سبيل المثال ، طلب The Work Innovation Lab في Asana من مجموعة من المشاركين في دراسة “Meeting Reset” إلغاء الاجتماعات المتكررة الصغيرة (أقل من خمسة أشخاص) في تقويمهم لمدة 48 ساعة ، ثم إعادة تصميم شكل الاجتماعات من البداية .

أدى ذلك إلى تحدي المشاركين في افتراضاتهم الأساسية حول تصميم الاجتماعات مع إعادة ساعات إلى يومهم في هذه العملية. يخبرنا هذا أنه ليس فقط الاجتماعات نفسها هي التي تحتاج إلى التغيير ، ولكن كيف نفكر فيها. لقد تمرننا جيدًا في الاجتماعات ، حيث ندخل في التقويمات وبالكاد نشكك فيها حتى أنك قد تقول ، في أسوأ حالاتنا ، نحن راضون عن كيفية تقديرنا للوقت.

تحتاج الشركات إلى تغيير عقلية الشركة لإظهار أن الوضوح هو الهدف النهائي – وعندما يتم الوصول إليها من خلال اجتماعات أقل ، يكون ذلك أفضل. هذا يعني التراجع وتحديد الغرض من الاجتماع أو المكالمة قبل إجرائها.

نفترض أن الفرق تعرف كيف يبدو الاجتماع الجيد ، لكن يجب على القادة أن يسألوا أنفسهم ما الذي يريدون الخروج منه ، والأهم من ذلك ، ما إذا كان فريق التكنولوجيا لديهم يمكنه القيام بعمل أفضل. نظرًا لأننا بهذه الطريقة ، نحول بعض أنشطة التنسيق والاتصال بعيدًا عن الاجتماعات وننشئ أنماطًا غير متزامنة من التعاون تكون غالبًا أكثر شمولاً وتعمدًا.

الوضوح ينجز المهمة

من السمات الرئيسية لمكان العمل الحديث تمكين الأشخاص من العمل بأفضل طريقة مع ضمان عدم فقدان الوضوح في العملية. يمكن أن تقف الصوامع في طريق ذلك ، كما يمكن أن تكون طرق العمل المقيدة ، مما يعني أن أماكن العمل تخاطر بعدم توفر الرؤية أو مساحة الرأس أو الوقت المناسب للتواصل والاستيعاب والتحديث بشكل صحيح.

قد يكون فقدان هذه المعلومات خبراً سيئاً لإنتاجية الفريق حيث يتم قضاء المزيد من الوقت في العمل المكرر ، أو حتى غير الضروري. في الوقت الذي تنفصل فيه غالبية الأجيال عن مكان العمل ، يجب بذل المزيد من الجهد لضمان أن تحل الأنشطة الهادفة محل العمل غير الضروري.

يمكن للمؤسسات القيام بذلك عن طريق تحويل الأهداف بعيدًا عن الاجتماعات والبريد الإلكتروني ومنح الفرق النظام الأساسي الاستراتيجي الذي يحتاجون إليه لرؤية الأشياء بوضوح. يجب أن تتطلع الشركات إلى تحرر الوضوح من البنية المتزامنة التي فرضناها عليها منذ فترة طويلة ، ودعم انتقالها لتصبح أكثر بديهية وطبيعية.

وهذا يعطي الضوء الأخضر للمساهمات الإنتاجية والإبداعية. إن تمكين الفرق للعمل بالطريقة التي يريدون تحقيق أهدافها سيؤدي بدوره إلى زيادة ثقتهم ومشاركتهم.

احصل على إدارة التغيير بشكل صحيح

سيؤدي ربط إستراتيجية التكنولوجيا بشكل أفضل مع إستراتيجية العمل الشاملة في النهاية إلى دفع الشركة إلى الأمام. لكن الكلمة الأساسية هنا هي “الإستراتيجية”. يعني تبديل السياق المنتظم والاجتماعات غير الضرورية أن هناك قدرًا كبيرًا من القوة الذهنية في غير محلها خلال يوم العمل.

إن مجرد إلقاء المزيد من التكنولوجيا على المشكلة لن يساعد ، وبدون خارطة طريق تقدم خطة للعبة ، كلما زادت تكلفة تنسيق العمل الذي ستنشئه. الأدوات التي تمت صياغتها للمساعدة في تخفيف الضغط على العمال تخاطر بتضخيم عدد الأصوات التي تقطع يومهم ، مما يؤدي إلى زيادة الشعور بالضغط والقلق. في الوقت الذي يظل فيه الإرهاق في مكان العمل مرتفعًا ، يجب عمل المزيد لمساعدة الموظفين على إعادة ضبط مستويات الإرهاق لديهم.

إن “إرهاق الأدوات” ليس مجرد ضربة قوية لتوازن الموظفين بين العمل والحياة ، ولكن إنتاجيتهم أيضًا. لهذا السبب ، في بناء كومة تقنية للعصر الحديث ، يجب أن تهدف الشركات إلى تقليل عدد الأدوات في العملية. هذا يعني أن هناك قدرًا أقل من التبديل المتوقع للسياق من فريقك ، مما يجعل من السهل الحفاظ على التركيز والتعاون ، وتحريرهم من الضربات الرقمية.

يمكن أن يكون من الصعب تحقيق التوازن. تصبح الفرق مرتبطة بتقنيتها. لكن هذا هو سبب أهمية إدارة التغيير. في بيئة الاقتصاد الكلي غير المؤكدة ، يحتاج القادة إلى المشاركة بثقة ، “أنا أقدر وقتك وموهبتك ؛ نحن نفعل هذا لنكون أكثر فعالية “. ثم أظهروا لفرقهم ، من خلال التجربة المباشرة ، كيف يمكن أن يكون التغيير ممتعًا ومثمرًا.

شهد مكان العمل ثورة تكنولوجية غيرت طريقة ومكان عملنا جميعًا. لكن العمل الجاد لا يتوقف هنا.

يتطور مكان العمل كل يوم وينطبق الشيء نفسه على التكنولوجيا. يجب على قادة الأعمال الاستمرار في التحقق من هذا التطور ومطابقته مع الأدوات التي يحتاجها الموظفون للبقاء منتجين – على غرار الفحص المستمر لدرجة الحرارة. يأتي الضغط من حقيقة أنه ليس فقط الإنتاجية على المحك ، ولكن مستقبل مكان العمل.

آن ريموندي هي مديرة العمليات ورئيسة الأعمال في Asana.